过去两年，大家比较产品时喜欢谈“含华量”。
进入2026年，汽车大厂的人事布局也开始讲究“含华量”了。
1月29日，阿维塔科技正式宣布，任孙百功为副总裁，负责市场推广、产品操盘和营销体系建设——这并非新闻。孙百功曾在华为任职近二十年，2022年底加入理想；2024年1月正式晋升为副总裁，负责GTM体系。2025年底，孙百功离开理想加盟阿维塔的报道就已传开。
作为引望持股10%的股东，以及HI PLUS深度合作伙伴，阿维塔引入华为资深履历的高管不足为奇。近两年，还有哪些“华为系”领导人进入车企担任要职呢？理想的选择和放弃，又带来哪些思考和启示？
在新势力车企中，理想汽车是早期引入华为系高管的代表。
2022年底，面对问界的市场冲击，理想开启“全面学华为”进程，2023年迎来多位华为系核心高管加盟。4月，原华为荣耀海外销售与MKT部长邹良军入职，出任销售与服务高级副总裁，主导销售体系改革，将全国市场划分为26个战区，推行高强度KPI管理，短期内显著提升了交付效率与门店扩张速度，助力理想2023年销量同比增长190%。同年，华为HRBP体系核心人物李文智加盟，担任CFO办公室负责人，主导财经中台优化、流程再造与PBC制度搭建，成为理想组织变革的关键抓手。
不过随着2025年理想放弃PBC模式（绩效结果导向）回归OKR（协同创新突破），邹良军、李文智、孙百功等华为系高管陆续离场。
据李想在2025第三季度财报业绩沟通会上的复盘总结，理想汽车最初七年是创业公司管理模式；随着规模扩大，他在2022年“听从一些建议”尝试了职业经理人的治理体系，而一番努力后，团队“却变成了越来越差的自己”。于是，李想决定带领理想回归到创业公司模式，目前采用“CEO统筹 + 三大群组 + 产品线分阵 + 研发三支柱” 的人事架构。
零跑汽车也在2022年率先引入华为系高管补强运营能力。当年，前华为消费者业务销售副总裁徐军加盟零跑任COO，主导实施了系列关键改革：合并三大销售线完成销售组织重构，撤销海外部转向Stellantis合资出海模式，推动零跑从“快速扩张”转向“成本与效率优先”的稳健发展路径，为企业后续盈利改善奠定基础。
传统车企转型品牌中，深蓝汽车与赛力斯的华为系高管引入颇具代表性。
赛力斯在2023年后半年迎来华为车BU早期核心人物何利扬加盟，他曾主导华为车BU早期搭建及与赛力斯的初始合作，2024年8月升任赛力斯总裁，全面负责公司运营与问界业务推进。
2025年9月，原荣耀中国区CMO姜海荣正式接任深蓝汽车CEO，这位拥有近20年华为系履历的老将，曾主导荣耀独立初期的“V字反转”，兼具研发与营销双重背景，其入职恰逢深蓝品牌冲高受阻、亟需全球化拓展的关键期，被寄予整合华为资源、突破品牌瓶颈的厚望。
吉利系企业在2025年也完成关键人才引进。
2025年6月，前华为车BU总裁王军加盟吉利旗下千里科技任联席总裁。王军作为华为车BU创始人之一，曾主导HI模式发展，具备深厚的智能驾驶技术积累与行业资源，其入职与千里科技转型“AI+车”方向高度契合，助力吉利强化智驾技术中台建设。此外，极氪汽车于2023年9月引入原荣耀中国区电商部负责人关海涛，先任CMO后转任CBO，补强品牌营销与商务运营能力。
体系竞争，最终会落脚到人才竞争。“华为大法”这么香？从理论上来说，有三个契合点：
首先，技术赋能无需多言。
其次，是管理赋能，当然这是需要磨合的，会带来一些阵痛。
华为已经打磨出了一套从目标制定、项目管控、质量管控到绩效考核的完整管理体系。很多车企，尤其是快速扩张的新势力和转型中的传统车企，往往存在流程混乱、跨部门协作不畅、效率低下的问题。车企期待华为人才能带来PBC、IPD（集成产品开发）等成熟方法论，能快速搭建规范的管理流程，解决内部内耗，让公司运转更高效——说白了，体系改革是“刀刃向内”，总需要引入更强大的外力来当那把刀。
再者，中国头部车企都想走出海外，成为世界品牌；而华为在消费电子领域积累了顶尖的品牌营销、渠道建设、用户运营和海外市场拓展经验——车企希望可以借助华为经验快速打开国际市场，扩增销量和品牌影响力。
理想汽车的选择已经表明，华为赋能≠生搬硬套。
谁能学到华为的神？谁只能学到华为的形？
2026年，五界三境一塔，除了产品层面的交叠竞合，体系竞争将基于不同维度的“含华量”拉开差距。
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